REKAYASA ULANG PROSES: JENIS, MODEL, FASE, DAN CONTOH - DUDAS - 2026

The proses rekayasa ulang adalah strategi manajemen bisnis yang berfokus pada analisis alur kerja dan proses bisnis dari suatu organisasi untuk mencapai kemajuan yang signifikan dalam kinerja, produktivitas dan kualitas.

Ini adalah praktik memikirkan kembali dan mendesain ulang cara kerja dilakukan, untuk mendukung misi organisasi dengan lebih baik dan mengurangi biaya. Proses bisnis mengacu pada sekumpulan tugas atau aktivitas yang saling berhubungan yang dilakukan untuk mencapai hasil tertentu.

Sumber: pixabay.com

Ini dimulai dengan penilaian tingkat tinggi dari misi organisasi, tujuan strategis, dan kebutuhan pelanggan. Pertanyaan mendasar ditanyakan, seperti Apakah misi perlu didefinisikan ulang? Apakah tujuan strategis sejalan dengan misi? Siapa kliennya?

Sebuah perusahaan mungkin menemukan bahwa ia beroperasi dengan asumsi yang dipertanyakan, terutama dalam hal kebutuhan dan keinginan pelanggannya. Hanya setelah organisasi mempertimbangkan kembali apa yang harus dilakukannya, barulah organisasi memutuskan bagaimana melakukannya dengan lebih baik.

Fokus pada proses

Dalam kerangka penilaian dasar misi dan tujuan, rekayasa ulang berfokus pada proses, langkah, dan prosedur organisasi yang mengatur cara sumber daya digunakan untuk menciptakan produk dan layanan yang memenuhi kebutuhan pelanggan. atau pasar tertentu.

Rekayasa ulang mengidentifikasi, menganalisis, dan mendesain ulang proses bisnis inti organisasi dengan tujuan mencapai peningkatan dramatis dalam ukuran kinerja kritis seperti biaya, kualitas, layanan, dan kecepatan.

Teknologi informasi dipandang sebagai pemungkin untuk menciptakan bentuk-bentuk organisasi dan kolaborasi baru, daripada mendukung fungsi bisnis yang sudah ada.

Rekayasa ulang proses mendapatkan keberadaannya dari berbagai disiplin ilmu, dan empat bidang utama dapat diidentifikasi, yang dapat berubah: organisasi, teknologi, strategi, dan orang. Tampilan proses digunakan sebagai kerangka umum untuk mempertimbangkan area ini.

Jenis

Ada tiga jenis rekayasa ulang proses yang dapat dimulai bisnis mana pun:

Rekayasa ulang untuk peningkatan biaya

Jenis rekayasa ulang ini dapat membawa perusahaan pada pengurangan luar biasa dalam biaya proses non-kritis, baik secara radikal mengubah proses ini, atau bahkan menghilangkannya sama sekali.

Ini jauh melampaui apa yang dapat dicapai dengan upaya biasa untuk mengurangi biaya.

Rekayasa ulang agar lebih kompetitif

Dengan upaya rekayasa ulang jenis ini, ia berusaha untuk mempelajari proses utama yang dihasilkan dalam bisnis.

Ini dimaksudkan untuk menjadi yang terbaik di kelasnya, di tingkat kelas dunia, sekaligus mencapai kesetaraan kompetitif dengan perusahaan yang di masa lalu menetapkan aturan dan menetapkan standar industri.

Rekayasa ulang untuk titik inovasi radikal

Jenis rekayasa ulang ini berusaha untuk mencari dan mempengaruhi titik-titik radikal inovasi, mengubah aturan yang ada dan menetapkan definisi baru yang terbaik di kelasnya untuk semua perusahaan yang mencoba menjadi satu.

Model

Model ADKAR

Model tersebut berfokus pada elemen perubahan pada manusia, khususnya bagaimana memastikan bahwa karyawan yang terlibat mendukung dan percaya pada perubahan tersebut.

Setelah melakukan ini, model bergerak untuk melihat dimensi bisnis, dengan fokus pada identifikasi kebutuhan untuk perubahan, tujuan yang perlu dipenuhi, bagaimana tujuan ini akan tercapai, dan skala waktu penyelesaiannya.

Baik dimensi bisnis maupun pribadi harus diperhatikan dengan cermat untuk menerapkan strategi perubahan yang berhasil. Ada lima langkah kunci untuk memastikan dukungan karyawan.

Kesadaran

Karyawan harus menyadari dengan tepat perubahan apa yang sedang terjadi dan mengapa itu perlu. Jika karyawan tidak menyadari hal-hal ini, mereka dapat kehilangan motivasi dan arahan dalam strategi.

Manajemen memainkan peran penting dalam memastikan bahwa karyawan sepenuhnya menyadari setiap elemen dari proses perubahan.

Ingin

Dukungan untuk strategi perubahan harus datang secara alami dari karyawan. Daripada memaksakan perubahan pada karyawan, termasuk mereka dalam visi dan pengembangan proyek akan memastikan dukungan mereka untuk hasil akhir.

Pengetahuan

Rekayasa ulang kemungkinan besar akan membawa perubahan dalam rutinitas dan keterampilan karyawan, serta perubahan umum dalam organisasi.

Oleh karena itu, karyawan harus didukung penuh untuk memperoleh dan mengembangkan keterampilan tersebut.

Ketrampilan

Pengetahuan ini harus dikembangkan, tetapi hanya dapat terjadi jika individu memiliki keterampilan yang diperlukan.

Bala bantuan

Proses perubahan dan penghargaan bagi individu yang mengubah metode mereka harus diperkuat setelah perubahan terjadi. Ini memastikan bahwa karyawan menahan godaan untuk kembali ke kebiasaan lama.

Model transisi jembatan

Kekuatan utama model ini adalah berfokus pada transisi, bukan perubahan. Perbedaan di antara keduanya tidak kentara, tetapi penting.

Perubahan adalah sesuatu yang terjadi pada orang, meskipun mereka tidak setuju dengannya. Di sisi lain, transisi adalah apa yang terjadi dalam pikiran orang saat mereka mengalami perubahan.

Perubahan dapat terjadi dengan sangat cepat, sedangkan transisi biasanya terjadi lebih lambat.

Model tersebut menyoroti tiga tahap transisi yang dilalui orang ketika mereka mengalami perubahan. Ini adalah:

- Penghentian, kehilangan, dan pelepasan.

- Zona netral.

- Awal baru.

Bridges mengatakan bahwa orang melewati setiap tahap dengan kecepatannya sendiri. Misalnya, mereka yang merasa nyaman dengan perubahan kemungkinan besar akan maju dengan cepat ke tahap ketiga, sementara yang lain akan tetap di tahap pertama atau kedua.

Tahapan

Rekayasa ulang proses bisnis bukanlah tugas yang mudah. Kecuali jika setiap tahap berhasil diselesaikan, upaya perubahan mungkin gagal.

Identifikasi dan komunikasikan kebutuhan akan perubahan

Investigasi harus dilakukan. Proses apa yang mungkin tidak berhasil? Apakah persaingan lebih baik atau lebih buruk daripada perusahaan dalam beberapa hal?

Setelah semua informasi tersedia, rencana yang sangat lengkap harus dikembangkan, dengan partisipasi dari para pemimpin departemen yang berbeda.

Manajemen harus memainkan peran sebagai wiraniaga. Anda perlu menyampaikan visi besar perubahan dan menunjukkan bagaimana hal itu akan berdampak positif bahkan pada karyawan dengan keterampilan paling rendah.

Kumpulkan tim ahli

Seperti proyek lainnya, rekayasa ulang proses membutuhkan tim yang terdiri dari orang-orang yang sangat terlatih dan termotivasi yang akan melaksanakan langkah-langkah yang diperlukan. Dalam kebanyakan kasus, tim terdiri dari:

Manajer senior

Dalam hal membuat perubahan besar, Anda memerlukan pengawasan dari seseorang yang dapat membuat keputusan dan yang harus dihubungi secara langsung.

MENDEKUT

Seseorang yang mengetahui kerumitan proses akan dibutuhkan. Di sana, manajer operasi ikut campur, setelah bekerja dengan proses dan mampu menyumbangkan pengetahuannya yang luas.

Ahli rekayasa ulang

Insinyur yang tepat akan dibutuhkan. Proses rekayasa ulang mungkin memerlukan keahlian di sejumlah bidang berbeda, mulai dari TI hingga manufaktur.

Temukan proses yang tidak efisien dan tentukan indikator kinerja utama (KPI)

KPI yang benar harus ditentukan. KPI biasanya bervariasi tergantung pada proses yang dioptimalkan.

Kemudian proses tersebut harus diikuti secara individual. Cara termudah untuk melakukannya adalah dengan memetakan proses bisnis Anda.

Jauh lebih mudah jika Anda memiliki segalanya secara tertulis selangkah demi selangkah. Di sinilah manajer operasional berguna, karena membuat proses lebih mudah untuk didefinisikan dan dianalisis.

Cara paling dasar untuk bekerja dengan proses adalah melalui diagram alir. Ambil pensil dan kertas dan tuliskan prosesnya selangkah demi selangkah.

Jika Anda memiliki lebih banyak pengetahuan tentang teknologi, menggunakan perangkat lunak untuk analisis proses dapat membuat segalanya lebih mudah.

Mendesain ulang proses dan membandingkan KPI

Pada titik ini, tidak banyak yang bisa ditambahkan. Apa yang sekarang harus Anda lakukan adalah terus mempraktikkan teori dan melihat bagaimana KPI dipertahankan.

Jika KPI menunjukkan bahwa solusi baru bekerja lebih baik, solusi dapat dimulai secara perlahan, menerapkannya dalam proses bisnis yang semakin banyak.

Contoh

Ford Motors

Pada 1980-an, industri otomotif Amerika sedang mengalami resesi. Berusaha mengurangi biaya, Ford memutuskan untuk menganalisis proses bisnis secara menyeluruh dari beberapa departemennya, mencoba menemukan proses yang tidak efisien.

Mereka memperhatikan bahwa lebih dari 500 orang bekerja di departemen akuntansi. Sebagai perbandingan, sekitar 100 orang bekerja di departemen yang sama di kompetitornya Mazda.

Terlepas dari kenyataan bahwa Ford adalah perusahaan yang lebih besar, Ford menetapkan tujuan yang dapat diukur yaitu mengurangi jumlah karyawan di departemen itu menjadi hanya 200 orang.

Mereka meluncurkan inisiatif rekayasa ulang proses untuk mencari tahu mengapa departemen memiliki begitu banyak staf. Mereka menganalisis sistem saat ini dan menemukan bahwa itu berfungsi sebagai berikut:

- Saat departemen pembelian menulis pesanan pembelian, salinannya dikirim ke departemen hutang.

- Kemudian, bagian pengendalian material menerima barang dagangan dan mengirimkan salinan dokumen terkait hutang dagang.

- Pada saat yang sama, pemasok mengirimkan tanda terima untuk barang yang dikirim ke hutang dagang.

Proses yang benar-benar baru

Petugas bagian hutang harus mencocokkan ketiga pesanan tersebut, dan dengan mencocokkannya, dia mengeluarkan pembayaran secara manual. Proses ini membutuhkan banyak tenaga kerja di departemen.

Alih-alih membuat perubahan kecil, Ford mengembangkan proses yang sama sekali baru. Teknologi informasi memainkan peran penting dalam proses baru ini.

Mereka mengembangkan database tempat pemberitahuan dikirim ketika departemen pembelian telah melakukan pemesanan.

Saat bahan dikirim, karyawan gudang memasukkannya ke komputer. Dengan cara ini dia dapat segera memverifikasi apakah materi yang dikirimkan sudah sesuai, sehingga dibayar secara otomatis nanti.

Dengan cara ini, panitera hutang dari mencari untuk mencocokkan pesanan benar-benar dihilangkan, mengurangi jumlah pegawai administrasi sebesar 75%.

Taco bell

Taco Bell membangun kembali bisnisnya, dengan lebih fokus pada aspek layanan dan memusatkan area manufakturnya.

Dengan terciptanya program K-Minus, daging, jagung, kacang-kacangan, selada, keju, dan tomat untuk restoran mereka sekarang disiapkan di luar restoran. Di restoran, bahan-bahan yang disiapkan ini hanya dikumpulkan saat pelanggan memintanya.

Beberapa keberhasilan dari cara kerja baru ini adalah peningkatan motivasi karyawan, kontrol kualitas yang lebih baik, lebih sedikit kecelakaan, penghematan yang lebih besar, dan lebih banyak waktu untuk fokus pada layanan pelanggan.

Keuntungan dan kerugian

-Keuntungan

Kurangi biaya dan waktu siklus

Proses rekayasa ulang mengurangi biaya dan waktu siklus dengan menghilangkan aktivitas tidak produktif dan karyawan yang melakukannya.

Reorganisasi tim mengurangi kebutuhan akan berbagai tingkat manajemen, mempercepat arus informasi, menghilangkan kesalahan, dan pengerjaan ulang yang disebabkan oleh banyak transfer.

Tingkatkan kualitas

Rekayasa ulang proses meningkatkan kualitas dengan mengurangi fragmentasi pekerjaan dan menetapkan kepemilikan proses yang jelas.

Pekerja bertanggung jawab atas produksi mereka dan dapat mengukur kinerja mereka berdasarkan umpan balik yang cepat.

Meningkatkan produktivitas

Tujuan dari rekayasa ulang proses adalah untuk memodernisasi proses yang sudah ketinggalan zaman dan sering kali menghasilkan hasil yang menghemat waktu. Misalnya, organisasi mungkin menemukan bahwa proses tertentu dapat dilakukan oleh dua karyawan, bukan empat.

Orientasi pelanggan

Dengan bergeser dari berorientasi tugas ke berorientasi proses, fokusnya ada pada pelanggan. Keuntungannya adalah bahwa semua proses yang tidak relevan akan segera muncul, setelah itu proses tersebut dapat dengan mudah dihapus atau dimodifikasi.

Tingkatkan posisi kompetitif

Biasanya, perubahan yang dibuat organisasi hanya terlihat secara bertahap. Namun, untuk tetap kompetitif dan memenuhi kebutuhan pelanggan, Anda harus bertindak dengan tepat.

Dengan rekayasa ulang proses, perubahan radikal diterapkan dalam waktu yang relatif singkat.

-Kekurangan

Adaptasi staf

Beberapa pekerja mungkin tidak beradaptasi dengan perubahan, dan manajer baru mungkin merasa kewalahan. Pekerja lain akan menjadi usang jika peran utama mereka dihapus sebagai bagian dari tinjauan proses.

Jika seorang karyawan pada hari Senin pagi mendengar bahwa seluruh uraian pekerjaan mereka telah diubah, ini mungkin tampak menyedihkan.

Itulah mengapa sangat penting bahwa perubahan yang diterapkan dikomunikasikan dengan baik kepada karyawan.

Membutuhkan investasi

Proses rekayasa ulang biasanya membutuhkan investasi, terutama dalam teknologi. Metode yang ketinggalan jaman, seperti melakukan tugas secara manual, wajah digantikan oleh program komputer.

Program tersebut meningkatkan efisiensi dan mengurangi kesalahan, tetapi perusahaan harus berinvestasi dalam perangkat lunak dan pelatihan, pilihan yang mahal bagi perusahaan yang ingin segera memangkas biaya.

Referensi

1. Wikipedia, ensiklopedia gratis (2019). Rekayasa ulang proses bisnis. Diambil dari: en.wikipedia.org.
2. Sonia Pearson (2019). Business Process Reengineering (BPR): Definisi, Langkah, Contoh. Tallyfy. Diambil dari: tallyfy.com.
3. Janse (2018). Business Process Reengineering (BPR). ToolsHero: Diambil dari: toolshero.com.
4. Katayoun Atefi (1997). Model formal rekayasa ulang proses bisnis untuk validasi desain dan desain. Diambil dari: eil.utoronto.ca.
5. Clever ISM (2019). Menjadikan Bisnis Anda Lebih Kompetitif dengan Business Process Reengineering (BPR). Diambil dari: cleverism.com.
6. Organisasi Perusahaan (2017). Jenis Rekayasa Ulang. Diambil dari: organizeracionempresa.xyz.
7. Business Jargons (2019). Rekayasa Ulang Proses Bisnis. Diambil dari: businessjargons.com.
8. Anna Assad (2017). Kekurangan & Keuntungan BPR. Bizfluent. Diambil dari: bizfluent.com.